混合并购的几个问题和建议

发布时间：2016-08-12 17:18| 阅读:次

　　并购的寥寥无几，而混合并购是企业最快进入多元化发展的途径，企业要顺应时代的发展，还需了解混合并购的相关知识，接下来常盛律师团带您了解混合并购的几个问题和建议，希望对大家会有所帮助。

 

　　(一)混合并购的含义

　　并购，即兼并与收购的简称，是企业的兼并、合并和收购的总称。并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。混合并购是指既非竞争对手，也非客户或供应商，在生产和职能上无任何联系的企业之间的并购，多元化发展一般都是通过混合并购实现的，因此也称多元并购。

　　(二)混合并购的好处

　　大部分企业经营决策者之所以会选择这样一个方向发展呢，当然是因为并购之路能让企业进入新的发展阶段，实现利润。而混合并购是一个让企业不用靠自身劳动力而能迅速走上多元化发展的路，既能脱离被时代产品淘汰的专业化发展道路，又能达到目的的好方法。混合并购能使企业经营达到规模经济，几个小规模公司通过并购降低了单位产品的成本，对价格和技术等方面提高控制能力;实现经营的优势互补，每个小公司都有其优秀的方面，并购使其综合技术、业务、文化、市场和文化等，成为一个比较完善的企业;提高证券价格;提高知名度，公司的扩张能引来社会的高度关注，达到宣传市场的目的;减少企业发展的投资风险和成本;降低进入新行业的障碍等。

　　二、混合并购极易出现的问题

　　(一)信息调查失真导致并购失败

　　在实施混合并购之前要进行不仅仅是对自身并购能力的评价和筛选被并购对象，全面了解被并购的企业的经营情况、财务情况、法律问题和所在行业的发展情况，以此分析判断是否进行并购，否则并购失败的影响是远不可估量的。但在实际并购中，往往有很多企业出于各种原因而不去深入了解并购双方的信息，把表象当做全部，掉入并购陷阱。例如美国在线对时代华纳公司的并购称为“巨人公司合并案”，但在2003年9月，这场并购终于宣布失败。时代华纳公司是世界上最大的传媒娱乐公司，美国在线公司是世界上最大的网络商。在并购前，时代华纳的经营额和总资产都高出美国在线数倍多，而盈利能力和商誉也比美国在线好，而在资本市场上的消息公布之前，美国在线的市值却来了一个华丽的转身，达到了时代华纳的两倍。然而，没人发现这却是美国在线的一场阴谋，其在广告收入上“错误”记账导致虚增收入1.9亿美元，虚增利润1亿美元。当然这次并购最终还是因为这场作假风暴而结束。那么，时代华纳在并购前就没人发现业绩远低于自己，市值却突然猛增，原因还是在于对美国在线的盲目信任，而对其财务信息失真视而不见。混合并购的复杂性远高于同类行业之间的并购，企业对另一个行业的经营模式和财务情况都不尽了解，在并购中被欺骗。

　　(二)组织文化结构整合的问题

　　组织结构整合是并购企业对工作任务进行重新分工、分组和协调合作，是企业全体人员共同努力营造的新的工作环境。文化整合是选择合适的方式激发员工，使之成为企业不竭的价值源泉。每个行业的管理模式必然是不同的，例如工业企业大多实行硬性规定(也就是职能部门纵向性、绩效考察、生产线规定、工作流程规定等)，而IT行业大多实行软性规定(即职能部门扁平化、工作创新能力、环境自由等)，对员工的激励方式也有所不同(分为权力型、作用型、使命型和个性型)。企业并购后的部门分配、生产线的技术改造等都应作出明确的调整，双方达成共识，但如果企业混合并购后不能合理处理组织结构，会停滞企业的发展，这场并购行为便是得不偿失。例如海尔集团的并购，激活“休克鱼”战略是海尔最著名的并购战略，在目标筛选择上，主要对象是技术、设备、人才素质良好，但管理和组织结构欠佳的企业，大大降低了整合的风险，由于被收购企业在管理方面有问题，海尔集团的进入正好能解决其困难，注入海尔集团的优秀的文化精神和管理模式。海尔对红星厂的并购整合中对其进行了两项改造，首先，教育培训新员工接受海尔的企业文化;其次，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。在管理制度和文化方面，海尔都是非常优秀的，而在海尔并购美泰集团的时候却因为整合的工作过于艰难，海尔在并购海外企业中没有考虑到自身经验不足和国际化人才太少，双方的业务和文化实在太难磨合，导致并购失败。组织文化结构在混合并购中还是起着至关重要的作用，所以，企业在选择混合并购时必须考虑到整合问题，以免得不偿失。

　　(三)对新领域的未知导致经营节奏混乱

　　企业的经营管理模式从建立时起就已经有所成型，是稳定发展还是激进前进，但一旦企业要进入新领域就必须要随变化而变化，不能一味按照旧制度，否则时代的新旧替代会给企业带来沉痛的打击。雅戈尔集团原是以制造服装成立的，而后建立了纺织基地走向了相关多元化发展。后又由于李如成“想赚快钱”的心情，微利的纺织服装让他萌发了转向地产的冲动，收购雅戈尔置业而从未涉足地产的他在金融危机的影响下终于陷入困境，高价土地被套，经营一下进入低迷状态。好在战略转移及时，李如成调整地产的开发和销售节奏、控制开发风险才得以勉强止损，调整治理结构后的公司渐渐步入稳定，乘着财政政策之风一路走高。总结了第一次的转行经营风波的经验，雅戈尔转向金融行业也就顺风顺水，获得“炒股王”的称号。由此观之，当企业进入新领域的门槛很高，不仅仅是行业的专业知识和技能，经营管理策略也占一部分比重，如雅戈尔当初在面对金融危机时没能及时调整节奏，哪来现在的风光。

　　(四)核心竞争力萎靡

　　核心竞争力是能为企业战胜其竞争对手，提供持久竞争优势来源的资源和能力，是企业在发展过程中不能放弃也必须着重发展的重要的方向。混合并购意味着企业要分散精力去发展新行业，那么使用在原有产业的资金和能力都会有所减少，这对于企业的发展是非常不利的，一旦并购问题增多，新行业发展挫折，主要的产品会自顾不暇，造成两败俱伤的结果。

　　在这方面，很多集团还是做得很好的，海尔的主要竞争市场是冰箱和洗衣机，但是为了顺应市场和发展企业的规模，也投向手机行业，海尔集团并购了主打电子产品的三洋集团，曾一段时间将工作重心放在手机等电子产品上，造成冰箱和洗衣机的销量有些许影响，但管理层很快意识到这个问题，后果断放弃了发展电子产品，而着重发展冰箱和洗衣机的研发和生产，才得以保住市场份额。虽然海尔集团在这场并购中受害不大，当然也没能获益更多，企业如果没能集中主力发展核心竞争力，犹如大树的主干变细也脆弱，将无力承受对枝桠和树叶的重量。

　　三、企业混合并购发展的建议

　　(一)全面了解信息

　　不管企业是作为混合收购的主动者还是被动者，都应该对对象企业进行详细的调查了解，混合并购的特殊性导致企业在并购中每一步都必须小心谨慎。第一，了解业务和市场，了解目标企业的行业状况、产品竞争力和市场现状等，能提前了解该行业的经营规则，为整合并购做好铺垫。第二，调查资产负债情况，最好能实地考察，聘请会计师事务所，对并购企业的资产债务调查了解，观察是否账实相符、是否有虚增资产、产权归属不符或是负债累累的情况。第三，了解财务的收支状况、控制制度，是否有关联交易等情况。第四，聘请专业的律师事务所，了解是否存在法律纠纷或是潜在的法律隐患等，为并购整合和减少风险。要详细了解目标企业的情况，靠自身的人力物力是远远不够的，在有条件的情况下选择有实力的中介机构是必要的，当然如会计师事务所、律师事务所、证券公司和资产评估公司也要进行筛选，避免和收购对象有相关联的业务，确保调查结果的真实性。企业在调查过程中，除了要分析报表之外，要格外关注报表之外的信息，透过数据看本质。所谓知己知彼才能百战百胜，要成功并购并且利用并购为企业带来利益就要处理细节问题。

　　(二)合理解决并购整合的后续问题

　　企业的混合并购成功后，战略、管理制度、文化、经营政策、组织结构、人力资源的整合都是必要的，环环相扣，同类企业或许还有类似之处，但在并购企业中大多制度、文化和结构都不相同，但每个企业都有自己优秀一面和薄弱的一面，针对自身经营情况，对薄弱的一环加以修正，融入对方优秀的经营模式，并购整合的过程亦是相互学习的过程，目的都是为了企业的发展，混合并购的整合问题较多，且大部分企业在面对整合问题时都会手足无措，企业应采取合理方式解决此类问题。

　　首先，制定合适的发展战略，以发展核心竞争力为主，发展其他产业为辅，双管齐下，能为企业带来更大的利益，切忌找不到主次。其次，注重管理制度，松弛有度，对员工的管理，资产的管理，质量控制和财务制度的管理等，制定一个适合新企业的方案，并在实施过程中不断修正。第三，整合组织结构，合理决策是否让被并购方独立运营，生产线的技术改造，被并购方的产品能否使用并购方的销售市场等，这一系列问题都需要解决。第四，人员整合，合理安排被并购方的主管人员的工作任务和人才队伍的激励等，平衡并购前后和新旧企业员工的待遇和岗位，提高企业并购后员工的业务技能和管理层的管理能力，开展技能培训和心理教育培训。管理层应多方面考虑混合并购的后续问题而不仅仅是上面提到的，在企业的管理中只有绝对不能让后院起火，才能让企业稳定发展。

　　(三)不断学习新领域的经营方式

　　经营企业是个难题，管理层必须时刻抱着学习的心态，坚决反对盲目自信，混合并购的企业势必要进入新领域的发展，原有的经营管理方式不能适应市场的时候需做出适当的调整，不能以为一种经营管理方式可以使用任何类型的企业，更不能过分自信于自身的管理经营能力。生产代工型的企业大多是作为产业链的中下游供应商，根据订单加工产品，注重产品质量和控制成本;设计和销售型的企业没有生产领域，只负责设计和销售环节，如耐克公司，不需要厂房设备，需要设计人员和营销人员。生产和销售型的企业对市场产品变化的敏感度高，生产制造柔性好，并且模仿能力较强。信息服务型的企业是提供信息服务和决策咨询，而员工质素大多都比较好，专业能力较强。企业要将两个或多个不同类型的企业融合在一起是比较困难的，然而在企业混合并购前的发展也许还不错的时候，管理层更容易得意忘形，为多元化的发展带来很多阻碍，所以，企业可以定期为员工培训，不仅能让他们学到新的技能能力，还能改善其工作心态，为企业创造利益。一旦企业进入新领域，并且不能迅速适应变化，就等于这场混合并购的多元化发展是失败的，即使企业硬件设备和软性条件都比较好，所以，重任就落在企业管理层身上，作为企业发展的领路人，一定的经营管理素质是必备的技能。那么该如何学习新领域的经营模式呢，从以下几个方面说，第一，向该行业优秀的企业管理人学习，总结并购前的优缺点，保留优秀的经营方式，如销售渠道。第二，了解国家政策方向。

　　(四)坚守核心竞争力的发展

　　在当今竞争型的社会中，没有核心竞争力的企业最终结局大都是被淘汰的，也就是企业必须坚守某项专业化的发展，让自己的产品成为有价值的、稀缺的、难以模仿的和无可替代的。混合并购的企业最容易产生的问题就是一心难以二用，管理层必须知道孰轻孰重，什么产业才是企业的根本，在有足够资本供应主要产业的同时可以考虑全面发展。避免以下情况的发生同时提升自身核心竞争力，第一，避免过度多元化，在主业发展成为行业领头时，副业发展时机较好时可多元化发展，转移重心，避免同时多个行业的多元化发展，企业负荷过大导致崩溃。第二，避免核心人才流失，人才也是企业的核心竞争力，更多的帮助和关爱掌握技术的人员或是业务主干，以免在竞争中流失。第三，避免过度扩张而稀释核心能力，企业的发展快速，产业的多元化，并且规模也在不断的扩大，而核心能力犹如股份，在不断扩张中慢慢被稀释，核心竞争力的稀释反而让企业找不到发展的方向。所以，无论何时，不论企业如何发展，都必须坚持核心竞争力，而随着时代变化企业的扩展，核心竞争力可以有所转移。

　　社会的发展和人类的需求总是成正比的前进，企业要在市场中达到提高控制能力、实现快速发展、提高利益以及管理层自身的目的等，都得学会预测风险、面对风险和解决风险，所以，像优秀的企业学习经营经验极其面对经营问题时所参考的因素和选取的办法都是必要的。混合并购的多元化发展相比横向纵向并购的发展的问题更容易暴露，也更尖锐，相对更加考验领导层的管理能力。