浅谈企业横向并购的管理协同效应

发布时间：2016-08-11 17:12| 阅读:次

　　横向并购是企业扩张的一种基本形式，企业通过横向并购能够充分利用双方企业的资源扩大市场竞争力，对企业的成长发展发挥着重要的作用。但是，据统计，现今的企业横向并购案中成功率不高，因此对横向并购企业进行研究，提高横向并购的成功率尤为重要。

　　一、 横向并购及其面临的问题

　　横向并购是一种最普遍的企业并购行为，据统计，世界各国公司的并购中近三分之二是横向并购。横向并购又称水平并购，是指并购企业对生产技术、生产工艺、产品及销售渠道等方面相同或相似的同行业目标企业进行兼并，来弥补企业资源配置的不足，实现由于规模效应而产生的成本降低，快速提升市场占有率，增强企业竞争力。

　　虽然横向并购在市场资源优化、行业整体生产力的提升、降低行业退出壁垒等方面都具有重要作用，但是横向并购的成功率却令人堪忧。麦肯锡咨询公司的一项调查表明并购的成功概率只有33%，其余公司并购失败。失败的原因因并购公司的不同也各不相同，但主要原因是并购后的管理出现了问题，主要分为以下四个方面：

　　1. 战略方面

　　企业战略是对企业的未来经营方向及目标具有纲领性的规划和设计，有利于明确企业在市场竞争中所处的地位。虽然横向并购企业双方的产品相同或相似，企业间有很高的关联度，但由于企业的人力、文化、管理等方面的不同，企业的战略也会有所不同。而战略不同往往会导致企业产生目标不明晰，发展方向不明确，不能提高生产运营的积极性等问题。因此，企业横向并购后双方企业的战略制定是企业发展的关键，适时进行企业战略调整，制定共同战略是并购后的首要问题。

　　2. 企业文化方面

　　企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，是激发员工工作热情和积极性，统一员工意志和目标，使其为实现企业目标而共同努力的重要手段。横向并购企业双方因企业背景等方面的不同，其文化也存在着差异。企业并购后，如果没有对双方的企业文化进行有效的整合，文化上的冲突会影响企业形象员工形象的塑造，也会导致工作方式方法上的冲突，不利于企业的发展。

　　3. 人力资源方面

　　人力资源是企业横向并购后管理的重要方面。在横向并购中，双方企业能够共享的资源和部门比较多， 因此企业在并购后常常会有部门合并、职能合一或者某些机构的取消，这会带来大量人员冗余，容易使员工产生抵触情绪， 使得并购发生后企业的整体氛围出现人心不稳的现象。

　　4. 制度方面

　　企业横向并购后，员工还在遵守原来的组织制度，如果不及时合理的制定新的企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等，企业的组织指挥系统会出现混乱，各部门及其成员的职责职权不明确，不能处理好人与人之间的分工和协调关系，导致企业管理失控。

　　程序上的产权交易只是并购的开始并不是并购的结束，并购成功的关键是并购后企业的有效管理。如何在并购完成后采取有效的措施，真正使并购双方实现“1+1>2”的效应，是并购企业面对的普遍挑战。以下本文将管理协同理论进行分析，探讨实现横向并购企业管理协同的措施。

　　二、 管理协同理论概述

　　管理协同理论是研究管理对象的协同规律并实施管理的一种理论体系。其目的在于更加有效的实现系统的整体功能效应。管理协同的中心目标是实现协同效应，其本质是各协同要素按照一定的方式相互作用、协调配合、同步，支配系统向有序、稳定的方向发展，进而使系统整体功能发生倍增或放大，即实现“1+1>2”的协同效应。

　　横向并购中管理协同效应就是指当两个管理能力具有差别的企业发生并购，通过管理资源的转移，并购企业把自身过剩的管理资源转移到被并购企业中去，使额外的管理资源得到充分的利用，并购双方表现出大于两个单独企业管理能力综合的现象。管理协同效应在横向并购企业中的作用主要表现在以下两方面：

　　1. 实现资源的合理配置

　　从横向并购的原因来看，实行横向并购的关键因素就是并购企业组织资本出现过剩，当前的管理能力超出企业现有规模，需要将其转移到管理能力短缺的企业，实现二者的资源合理配置。管理能力分为三种：一般管理能力、产业专属管理能力、企业专属非管理能力，三者的专属性依次增强。对于一般管理能力专属性最差，其过剩可以通过裁员等方式解决，但产业专属管理能力的管理人员往往具有企业专属信息，其自身也是企业专属资产的一部分，它的流失会给企业专属信息带来损失，因此减少产业专属管理能力不宜采用解雇方式。但为保持企业的能力与规模的平衡，企业则应扩大规模，选择管理能力不足实行并购，使过剩的管理能力有效的转移，实现能力与规模的平衡。

　　2. 促进企业资源融合

　　横向并购后的企业往往会出现企业文化、组织管理制度、企业战略等方面的差异，如果这些冲突不能合理的解决，会对并购后企业的运会带来很大的负面效应。管理协同具有组合优化性，可以运用不同方法手段来发挥管理要素的优势，协同并购双方有效的整合管理要素，再进行整合，使组织的管理效率优化。在心理方面，管理的协同可以减轻并购双方企业的员工心理负担，统一的管理利于员工的交流，并且促进了企业各方资源的融合统一。

　　并购后的协同效应具有非常重要的价值， 如果不能实现协同效应， 就意味着双方的资源、能力没有实现共享，带来规模不经济和范围不经济。因此， 实现管理协同是企业并购后最基本的目标， 是实现并购预期和公司战略目标的基础。　　三、企业横向并购后实现管理协同效应的若干措施

　　(一)战略整合

　　战略与企业内部活动及其特定的环境密切相连，并购行为打破了企业外部环境与内部条件的有效匹配，战略整合是并购企业的必然措施。由于战略整合是一个复杂的过程，在制定战略整合时，首先要从定位与执行层面来考虑，从并购与被并购企业员工的愿景与能力出发，来分析战略要素;其次通过SWOT 分析，结合协同效应来制定战略计划，并在新的企业管理层内达成广泛共识;最后在执行战略计划时，需要发展一个新的、一体化的基本战略导向，并通过不同循环往复的相互学习建立一个强制性参照结构，并不断修正带有偏见的参照结构，使之上升为基本战略导向，充分发挥战略的协同效应。

　　(二)人力资源整合

　　在横向并购中， 由于并购双方的产品相同或相似， 能够共享的资源较多， 因此企业在并购后业务整合、资本整合、战略整合往往相对容易， 但人力资源整合却相对困难。横向并购后的整合期间通常会涉及到部门合并或撤销、大量冗员的处理， 也会涉及到人力资源管理制度的对接、企业文化的碰撞以及员工心理与行为的变化等问题。有效的人力资源整合，能理顺企业内部关系、稳定人心、减少冲突、提高并购效率。因此，人力资源整合在横向并购中具有重要作用，是企业成功完成横向并购的关键。整合的主要措施有：

　　1.员工的沟通策略。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，及时让员工理解兼并收购的动因、目的和效应，并确定个人在未来公司的目标定位，最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。合理安排、妥善安置离职人员，提供安置费用，避免由于裁员不当给并购后的企业带来巨大的震荡，增加企业并购成功的机会。

　　2.并购过程中适当的激励机制。在企业并购的过程中，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一， 因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励，当然物质激励应当与精神激励有机结合， 两者不可分割， 不可偏废。同时也要注意员工激励必须考虑员工需求，激励要奖惩适度，要公平。

　　3.稳定关键人才策略。并购过渡期间，一项主要挑战是留住宝贵人力资本， 防止关键人才在并购期间突然“跳槽”。关键人才对公司的重要性显而易见， 尤其是对新公司而言。经验老道的员工可以极大地消除并购事件给日常工作带来的影响。如果在并购过程中人力资本不断流失， 那么并购的目的显然不能完全实现，甚至失败。

　　(三)文化整合

　　文化整合是横向并购后企业管理的核心，决定着并购的成败。文化作为企业员工价值观念和意识形态的载体，是企业宝贵的无形资产，潜移默化影响着员工的心理和行为，并在组织内部形成自我约束和规范机制，影响着有形资产的配置、利用及整体协作关系，从而最终影响着生产、经营效率和管理效益。

　　(四)组织与管理制度整合

　　组织与管理整合是追随着战略整合的步伐开展的，其本质是对组织资源的重组和融合，建立与企业发展战略相匹配的组织结构与管理制度，使组织尽快恢复稳定和有序状态，保证并购后企业灵活、协调、高效的运转。组织与管理整合在并购整合体系中起着结构支撑的作用。